Le dossier SAAQclic est souvent résumé à une image : des files d’attente devant les centres de service, au début de 2023. Mais pour quelqu’un qui gère des projets, l’intérêt du dossier est ailleurs. Il se trouve dans les années qui ont précédé, dans des décisions de cadrage, de contrat et de gouvernance qui ressemblent beaucoup à celles qu’on prend dans n’importe quelle organisation, publique ou privée.
Le rapport de la commission Gallant, déposé en février 2026, donne assez de matière pour en tirer des leçons concrètes. En voici cinq, avec ce qu’elles changent dans la façon de mener un projet.
Les faits, en quelques chiffres
En 2014, la Société de l’assurance automobile du Québec lance le programme CASA (Carrefour des services d’affaires), qui doit numériser la quasi-totalité de ses activités. En 2017, un contrat de 458 millions de dollars sur dix ans est accordé à une alliance de fournisseurs. Le budget initial du programme est de 683 millions ; son coût final est estimé à au moins 1,1 milliard. La plateforme SAAQclic entre en service en 2023.
La commission qualifie le programme de trop gros, trop ambitieux et développé trop rapidement. Elle conclut aussi que les informations trompeuses transmises par la société d’État ne relevaient pas de l’erreur, mais d’une volonté de cacher le coût total aux parlementaires et au gouvernement.
1. Un programme qui touche toute l’organisation n’est pas un projet
Quand on veut transformer presque toutes les activités d’une organisation d’un seul coup, on ne gère plus un projet : on refait l’entreprise. Les outils habituels (un échéancier, un budget, un comité de pilotage) ne suffisent plus à tenir l’ensemble.
La vraie question à poser en 2014 n’était pas « comment livrer ce programme », mais « peut-on le découper en plusieurs programmes successifs, dont chacun apporte sa propre valeur ? ». Sur papier, un découpage coûte plus cher : plus de phases, plus de transitions. Dans la réalité, il permet de s’arrêter, d’ajuster ou de changer de fournisseur sans tout perdre.
À retenir : si votre projet ne peut produire aucun bénéfice avant la toute dernière livraison, c’est un signal à prendre au sérieux dès le cadrage.
2. On ne mélange pas exploration et service essentiel
La commission relève que la SAAQ s’est servie du programme comme d’un laboratoire d’innovation. Le problème n’est pas d’innover. Le problème, c’est de mettre dans le même véhicule deux objectifs qui demandent des règles opposées.
Un service essentiel, comme l’émission de permis et d’immatriculations, exige de la prudence, des essais lourds et un retour en arrière possible. L’exploration, elle, a besoin d’essais rapides et d’échecs qui coûtent peu. Quand on combine les deux, c’est généralement l’exploration qui l’emporte au début, et la continuité du service qui paie à la fin.
À retenir : si votre projet comporte une part d’expérimentation, isolez-la dans un pilote séparé, avec son propre budget et ses propres critères d’arrêt.
3. Il faut quelqu’un qui peut dire stop
Selon la commission, les dirigeants tenaient à compléter le programme sans égard aux dépassements de coûts ni aux retards, et le dispositif de contrôle n’a pas fait contrepoids à une personnalité forte à la tête du projet.
C’est le point le plus transférable du dossier. Un mécanisme de contrôle qui dépend de la bonne volonté de la personne qu’il contrôle ne contrôle rien. Dans beaucoup d’organisations, le comité de pilotage est composé de gens qui ont intérêt à ce que le projet continue.
À retenir : au moment du cadrage, demandez-vous qui, dans l’organigramme, a à la fois l’autorité et l’intérêt de dire stop. Si la réponse est « personne », inscrivez-le en tête de votre registre des risques.
4. Transférer un risque au fournisseur ne le fait pas disparaître
D’après la commission, le contrat empruntait à trois modèles à la fois : le forfait, la régie et le partenariat. Cette formule hybride n’avait pas été clairement autorisée par le Conseil du trésor. Le partage de risques donnait l’impression d’être protégé contre les dépassements ; dans les faits, il ne les a pas contenus. Des avenants de 45 millions, puis de 68,9 millions, ont été signés dans l’urgence pour prolonger les travaux et garder le fournisseur à bord.
Le mécanisme est classique. Un fournisseur qui accepte un risque fait l’une de deux choses : il le facture dans son prix, ou il l’accepte sans avoir les moyens de l’absorber. Dans le second cas, le jour où le risque se réalise, c’est vous qui devez le tirer d’affaire, par avenant, en position de faiblesse.
La commission note aussi qu’un soumissionnaire concurrent proposait un prix inférieur d’environ 29 %, mais que sa soumission a été écartée avant l’évaluation des prix.
À retenir : avant de signer, demandez-vous ce qui se passe si le fournisseur ne peut pas absorber le risque qu’il accepte. Si la réponse est « on renégociera », le risque est toujours chez vous.
5. Les mauvaises nouvelles ne remontent pas d’elles-mêmes
Dans la plupart des projets qui dérapent, personne ne ment vraiment. Un chef d’équipe voit un retard de deux semaines et pense pouvoir le rattraper. Le chef de projet l’intègre dans une moyenne et parle de « léger décalage ». Le directeur le présente au comité comme un « point de vigilance ». Au bout de quatre étages, le rouge est devenu vert.
Le dossier SAAQclic va plus loin, puisque la commission parle d’une action consciente pour cacher le coût total. Mais le point de départ est le même : une organisation où porter une mauvaise nouvelle coûte plus cher que de la taire.
À retenir : un tableau de bord n’a de valeur que si les gens qui le remplissent n’ont rien à perdre à y mettre du rouge. Si personne n’a signalé de problème depuis trois mois, c’est rarement parce qu’il n’y en a pas.
Ce que vous pouvez faire dès lundi
Prenez votre projet en cours et posez-vous trois questions, honnêtement : est-il trop vaste ? trop ambitieux ? trop rapide ? Notez vos réponses. Puis notez à qui vous ne les avez pas dites. Cette conversation-là est souvent la plus utile du trimestre.
Pour aller plus loin
Le dossier SAAQclic est l’une des études de cas du programme Gestion de projet exécutive d’EGI CANADA, avec Phénix et le train léger d’Ottawa. Le programme se suit en ligne, en français, à votre rythme.
Sources : rapport final de la commission Gallant, février 2026 ; couverture du rapport par Radio-Canada, Le Devoir et La Presse.