Certificat Leader en Innovation – Banque et Assurance

À propos du cours

L’innovation en services financiers ne ressemble pas à l’innovation ailleurs. Vous travaillez avec des systèmes hérités, un régulateur, un comité de risque, et un actif principal qui est la confiance de vos clients. Les méthodes conçues pour les entreprises technologiques s’y appliquent mal, et la plupart des formations en innovation les reprennent telles quelles.

Ce certificat a été construit pour ce contexte-là. Huit modules, tous ancrés dans des situations de banque et d’assurance : la souscription, la réclamation, l’ouverture de compte, la tarification, le poste de travail du conseiller, le comité d’investissement.

Le programme est conçu et délivré depuis Montréal par ÉGI Canada, et s’appuie sur le cadre canadien : les lignes directrices du BSIF, l’encadrement de l’AMF au Québec, la Loi 25 pour les renseignements personnels, les dossiers en cours sur les services bancaires axés sur les consommateurs et le paiement en temps réel.

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Le programme répond à une question simple : comment faire avancer un projet d'innovation dans une organisation qui a un régulateur, un comité de risque et des systèmes qu'on ne remplace pas du jour au lendemain.
En huit modules, vous apprendrez à :
- Qualifier une initiative avant de la défendre, incrémentale, adjacente ou de rupture, et nommer la contrainte qui la bloque réellement, plutôt que celle dont tout le monde parle en réunion.
- Formuler un besoin client à partir de ce que vos clients cherchent à accomplir, en exploitant des sources que vous avez déjà : verbatims du centre d'appels, motifs de plaintes, abandons de parcours.
- Trier des idées avec une grille défendable, pondérée avant l'atelier, et documenter les décisions d'arrêt au lieu de les taire.
- Concevoir un test qui produit une preuve : la bonne hypothèse en premier, le format le moins cher qui y répond, un périmètre de risque défini, un seuil de décision écrit avant le lancement.
- Cadrer un cas d'usage de données ou d'IA avec les questions de gouvernance qui vous seront posées, responsabilité de la décision, minimisation des données, explicabilité d'un refus.
- Arbitrer entre construire, acheter et s'associer, et préparer un dossier de partenariat qui franchira la revue des tiers.
- Défendre un projet dont le retour n'est pas calculable : financer la prochaine question plutôt que le projet entier, séparer les bénéfices vérifiables de ceux qui ne le sont pas.
- Faire tenir tout ça dans votre organisation, avec un plan de 90 jours daté, nominatif et réaliste.
Et vous repartez avec un dossier de 8 à 10 pages sur un projet réel, prêt à être présenté.

Contenu du cours

1. Innovation sous contrainte
1. Innovation sous contrainte : qualifier une initiative et nommer ce qui la bloque vraiment, Ce que vous saurez faire à la fin : Qualifier une initiative selon son horizon, distinguer un projet d'innovation d'un projet de modernisation, nommer les contraintes réelles qui pèsent sur votre dossier, dont au moins une réglementaire, et chiffrer ce que coûte l'inaction. À la fin du module, vous aurez rempli la première page du dossier que vous assemblerez tout au long du programme.

1. Le mot qui veut dire trois choses à la fois
2. Les trois horizons, version réaliste
3. Pourquoi ça avance lentement, et quand la lenteur a raison
4. Le cadre réglementaire canadien comme donnée d’entrée
5. Innovation, transformation, modernisation : trois choses différentes
6. La question qui départage : le coût de l’inaction
Étude de cas
Atelier – La fiche de dossier
Auto-évaluation

2. Partir du client, pas de la technologie
2. Partir du client, pas de la technologie : le travail que le client cherche à faire faire, Ce que vous saurez faire à la fin: Reformuler votre problème à partir de ce que vivent les gens plutôt qu'à partir de la solution que vous aviez en tête, construire un guide d'entretien qui n'oriente pas les réponses, et repérer dans votre organisation les signaux clients déjà disponibles que personne ne lit.

3. Générer, trier, arrêter
3. Générer, trier, arrêter : gérer un flux d'idées avec une grille défendable Ce que vous saurez faire à la fin Animer une séance de production d'idées qui donne des pistes exploitables plutôt qu'une liste, appliquer une grille de tri pondérée que vous pourrez défendre devant un comité, et documenter une décision d'abandon.

1. Le problème n’est pas le manque d’idées
2. Générer sous contrainte plutôt qu’en liberté
3. Diverger et converger sont deux moments distincts
4. Une grille de tri qu’on peut défendre
5. Composer un portefeuille, pas un classement
6. Arrêter proprement
Étude de cas
Atelier – La grille et le verdict
Auto-évaluation

4. Tester petit
4. Tester petit : l'expérimentation dans un environnement à faible tolérance au risque Ce que vous saurez faire à la fin Identifier l'hypothèse dont dépend votre projet, choisir le test le moins coûteux capable d'y répondre, définir un périmètre de risque acceptable pour votre conformité, et écrire un seuil de décision avant de lancer.

5. Données, modèles et IA
5. Données, modèles et IA : innover là où la surveillance est la plus forte Ce que vous saurez faire à la fin Situer un cas d'usage de données sur une échelle de risque, reconnaître ce qui constitue un modèle au sens des attentes du régulateur, poser les questions de gouvernance avant qu'un projet ne soit engagé, et distinguer ce qui est prêt pour la production de ce qui ne l'est pas.

1. L’écart entre les démonstrations et la production
2. Les quatre familles de cas d’usage, par ordre de risque
3. Le risque de modélisation devient explicite
4. Renseignements personnels : finalité, minimisation, transparence
5. L’explicabilité comme exigence produit
6. La qualité des données décide avant l’algorithme
Étude de cas
Atelier — Fiche de cadrage d’un cas d’usage
Auto-évaluation

6. Faire avec les autres : partenariats, gestion des tiers et données ouvertes
Ce que vous saurez faire à la fin Arbitrer entre construire, acheter et s'associer avec un chiffre défendable, anticiper ce qu'une revue de diligence sur les tiers demandera, et rédiger une note de partenariat qui traite les quatre questions qui font échouer ces relations.

7. Le dossier d’affaires de l’incertain : financer, mesurer, arbitrer
Ce que vous saurez faire à la fin Construire un financement par tranches conditionnées à des résultats d'apprentissage, choisir des indicateurs qui ne poussent pas votre équipe vers l'incrémental, séparer les bénéfices chiffrables de ceux qui ne le sont pas sans affaiblir votre dossier, et défendre une demande en quatre-vingt-dix secondes.

8. Faire tenir l’innovation : gouvernance, culture et plan des 90 jours
Ce que vous saurez faire à la fin Reconnaître le mode d'échec propre au modèle d'organisation de votre institution, formuler une demande précise à votre gestionnaire, préparer le transfert d'un projet vers l'exploitation avant que le pilote ne réussisse, et repartir avec un plan daté sur votre dossier.

1. Le module qui décide du sort des sept autres
2. Où loger l’innovation
3. Le gestionnaire intermédiaire décide de tout
4. La sécurité psychologique, version observable
5. Passer à l’échelle est un autre métier
Étude de cas
Corrigé commenté
Atelier : Le plan des 90 jours et l’assemblage du livrable
Auto-évaluation

Examen

Notes et avis de l’apprenant

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À propos du cours

Qu’allez-vous apprendre ?

Contenu du cours

1. Le mot qui veut dire trois choses à la fois

2. Les trois horizons, version réaliste

3. Pourquoi ça avance lentement, et quand la lenteur a raison

4. Le cadre réglementaire canadien comme donnée d’entrée

5. Innovation, transformation, modernisation : trois choses différentes

6. La question qui départage : le coût de l’inaction

Étude de cas

Atelier – La fiche de dossier

Auto-évaluation

1. Beaucoup de données, peu de compréhension

2. Le travail que le client cherche à faire faire

3. Le parcours vécu et le parcours documenté ne se ressemblent pas

4. Les signaux qui sont déjà dans la maison

5. Le client interne compte autant

6. Ce qu’on n’apprend pas en demandant

Étude de cas

Atelier — Le guide d’entretien et les trois conversations

1. Le problème n’est pas le manque d’idées

2. Générer sous contrainte plutôt qu’en liberté

3. Diverger et converger sont deux moments distincts

4. Une grille de tri qu’on peut défendre

5. Composer un portefeuille, pas un classement

6. Arrêter proprement

Étude de cas

Atelier – La grille et le verdict

Auto-évaluation

1. « On va faire un pilote »

2. L’hypothèse la plus risquée d’abord

3. L’échelle des formats de test

4. Tester en conformité, pas malgré elle

5. Le seuil de décision, écrit avant

Étude de cas

Atelier – La fiche d’expérimentation

Auto-évaluation

1. L’écart entre les démonstrations et la production

2. Les quatre familles de cas d’usage, par ordre de risque

3. Le risque de modélisation devient explicite

4. Renseignements personnels : finalité, minimisation, transparence

5. L’explicabilité comme exigence produit

6. La qualité des données décide avant l’algorithme

Étude de cas

Atelier — Fiche de cadrage d’un cas d’usage

Auto-évaluation

1. La question n’est plus de savoir s’il faut s’associer

2. Construire, acheter, s’associer

3. Le risque lié aux tiers

4. Les données ouvertes changent la surface concurrentielle

5. Le partenariat est un produit, pas un contrat

Étude de cas

Atelier — La note de partenariat en une page

Auto-évaluation

1. Les bonnes idées meurent au comité, pas au laboratoire

2. Financer la prochaine question

3. Les indicateurs d’apprentissage avant les indicateurs de performance

4. Chiffrer ce qui est chiffrable, assumer le reste

5. Le coût de l’inaction et le coût du portefeuille

Étude de cas

Atelier — La page de comité

Auto-évaluation

1. Le module qui décide du sort des sept autres

2. Où loger l’innovation

3. Le gestionnaire intermédiaire décide de tout

4. La sécurité psychologique, version observable

5. Passer à l’échelle est un autre métier

Étude de cas

Corrigé commenté

Atelier : Le plan des 90 jours et l’assemblage du livrable

Auto-évaluation

Examen

Exam

Notes et avis de l’apprenant