Mini-MBA exécutif en Supply Chain et Logistique

À propos du cours

Droits de douane instables, conflits de travail dans les ports et le rail, pénurie de main-d’œuvre, arrivée de l’IA dans la planification : la supply chain est devenue un enjeu de direction. Ce Mini-MBA exécutif prépare les gestionnaires à prendre les décisions qui pèsent sur la marge, la trésorerie et la résilience de leur entreprise. Conçu pour la réalité canado-américaine, il combine contenu de fond, cas chiffrés tirés du terrain et livrables appliqués à votre propre organisation. Vous terminez avec une feuille de route de transformation sur 18 mois, prête à présenter à votre comité de direction.

Mesurer l'exposition de votre entreprise aux mesures tarifaires et choisir les bons leviers
Traduire chaque décision supply chain en trésorerie, en marge et en rendement du capital
Mettre en place un processus S&OP / IBP qui produit de vraies décisions
Segmenter vos fournisseurs et réduire vos dépendances critiques, jusqu'au rang 2
Fixer une politique de stocks segmentée et libérer du fonds de roulement
Sécuriser vos flux face aux perturbations portuaires, ferroviaires et frontalières
Évaluer un projet d'automatisation d'entrepôt avec un dossier chiffré
Encadrer l'IA agentique : niveaux d'autonomie, garde-fous et responsabilités
Répondre aux exigences sur le travail forcé, la traçabilité et les données climat
Piloter une transformation et convaincre une direction

Contenu du cours

Module 1 : Diriger une supply chain sous régime tarifaire
Pendant vingt-cinq ans, les supply chains nord-américaines ont été conçues sur une hypothèse que personne ne remettait en cause : entre le Canada, les États-Unis et le Mexique, la frontière coûte du temps et des formalités, pas des droits de douane. Les usines, les entrepôts, les contrats clients, les Incoterms, tout reposait là-dessus. Cette hypothèse ne tient plus. Mais le vrai changement n'est pas qu'un tarif existe à un moment donné. C'est que le tarif est devenu une variable qui bouge plusieurs fois par an, par décision politique, parfois avec un préavis de 30 jours. On ne gère plus un choc ponctuel ; on gère un régime. Ce module ne fait pas de vous des spécialistes en douane. Il vous donne ce qu'un directeur doit maîtriser : lire correctement une mesure tarifaire, mesurer l'exposition réelle de son entreprise, et décider quoi changer tout de suite, quoi préparer, et à quoi ne surtout pas toucher.

Module 2 : Supply chain et création de valeur : parler le langage du CFO
Une scène que beaucoup connaissent Revue budgétaire annuelle. La directrice supply chain présente ses résultats : taux de service OTIF à 96 %, précision des prévisions en hausse de six points, coût de transport par unité en baisse. Elle a travaillé fort, et ses chiffres sont bons. Le CFO écoute poliment, puis pose une seule question : « Et ça fait quoi à notre flux de trésorerie disponible ? » Silence. Elle n'a pas la réponse. Pas parce que son travail n'a pas d'impact financier, mais parce qu'elle ne l'a jamais traduit. Le budget d'automatisation qu'elle venait défendre est reporté. Ce module sert à ne jamais vivre cette scène. Il ne fait pas de vous des comptables. Il vous apprend à relier chaque décision supply chain à une ligne précise des états financiers, à distinguer un gain ponctuel d'un gain récurrent, et à présenter un investissement (en stock, en fournisseurs, en résilience) dans les termes qui font dire oui à une direction financière.

Module 3 : Planification intégrée (S&OP / IBP) et prévision dans la volatilité
Cinq symptômes à reconnaître Avant de parler de méthode, un test rapide. Si trois de ces situations vous semblent familières, votre entreprise n'a pas de véritable processus de planification intégrée, même si elle a des réunions qui en portent le nom. Chacun a son chiffre. Les ventes prévoient 12 M$ pour le trimestre, la finance a budgété 11 M , 𝑙 𝑒 𝑠 𝑜 𝑝 𝑒 ˊ 𝑟 𝑎 𝑡 𝑖 𝑜 𝑛 𝑠 𝑝 𝑟 𝑜 𝑑 𝑢 𝑖 𝑠 𝑒 𝑛 𝑡 𝑝 𝑜 𝑢 𝑟 13 𝑀 ,lesop e ˊ rationsproduisentpour13M « au cas où », et les achats commandent sur la base de l'an dernier. La réunion mensuelle est une lecture de tableaux. On y commente ce qui s'est passé le mois dernier. On y prend rarement une décision qui engage les trois prochains mois. Les vraies décisions se prennent ailleurs. Dans le bureau du président, par courriel un vendredi soir, ou au téléphone quand un gros client appelle. Le stock monte et les ruptures aussi. Les deux en même temps : trop de ce qui ne se vend pas, pas assez de ce qui se vend. Les urgences font le planning. Le transport express, les heures supplémentaires et les changements de production de dernière minute sont devenus normaux. Ces symptômes ne viennent pas d'un manque d'outils. Ils viennent d'un manque de processus de décision. C'est le sujet de ce module.

Module 4 : Approvisionnement stratégique et risque fournisseurs multiniveaux
L'incident qui ouvre ce module Un lundi matin, un fabricant de véhicules récréatifs du Centre-du-Québec apprend que trois de ses fournisseurs vont manquer de pièces : les sièges, les tableaux de bord et les pare-chocs. Trois fournisseurs différents, dans trois régions différentes, avec trois contrats différents. Sur papier, aucun lien entre eux. Le lien, personne ne le connaissait : les trois achètent la même résine polymère, produite par une seule usine sur la côte du golfe du Mexique, fermée pour huit semaines après un ouragan. Les fournisseurs ont deux à trois semaines de résine en stock. Le fabricant, lui, n'a rien vu venir, parce que son système d'achats s'arrête au rang 1. Ce scénario n'a rien d'exceptionnel. La plupart des interruptions graves ne viennent pas des fournisseurs qu'on gère, mais de ceux qu'on ne connaît pas. Ce module traite de deux choses liées : comment décider où et comment s'approvisionner, et comment voir les risques au-delà du premier rang.

Module 5 : Politique de stocks : du fonds de roulement au niveau de service
Le paradoxe que presque toutes les entreprises vivent Demandez à une directrice des ventes ce qu'elle pense du stock : « Il n'y en a jamais assez de ce que les clients veulent. » Demandez au CFO : « Il y en a beaucoup trop. » Les deux ont raison, et c'est tout le problème. Dans la plupart des entreprises, le stock n'est pas trop élevé ou trop bas. Il est mal réparti. Trop de produits qui tournent peu, pas assez de ceux qui font le chiffre d'affaires. Et cette mauvaise répartition vient rarement d'une erreur ponctuelle ; elle vient de paramètres hérités, jamais recalculés, et d'une cible de service unique appliquée à tout le catalogue. Ce module vous donne une méthode pour décider consciemment combien de stock détenir, où, et pour quels produits. Il ne remplace pas un planificateur. Il vous permet de lui poser les bonnes questions et de défendre une politique devant la finance et les ventes.

Module 6 : Transport et réseaux nord-américains : camion, rail, ports, frontière
Suivre un conteneur Ce module ne commence pas par une théorie, mais par un trajet. Un conteneur de 40 pieds quitte un port d'Asie avec des composants électroniques destinés à une usine de Mississauga. Suivons-le. Il traverse le Pacifique en deux à trois semaines, selon le port d'escale et les rotations de l'armateur. Il arrive à Vancouver ou à Prince Rupert, attend d'être déchargé, puis attend d'être chargé sur un train. Il traverse les Rocheuses et les Prairies sur le réseau d'un des deux grands chemins de fer canadiens, arrive à un terminal intermodal de la région de Toronto, attend encore, puis fait les derniers kilomètres en camion jusqu'à l'usine. Si une partie de la production repart vers l'Ohio, un autre camion passera la frontière à Windsor, après transmission électronique des données douanières. À chaque étape, il y a un acteur différent, un contrat différent, une facture différente, et un risque différent. Et à aucun moment l'entreprise qui a payé la marchandise ne contrôle directement le trajet. C'est la réalité du transport au Canada : un pays qui dépend massivement du commerce, un territoire immense, et un petit nombre de points de passage par lesquels presque tout transite. Ce module vous apprend à voir ces points, à en mesurer l'exposition, et à piloter le transport comme un actif stratégique plutôt que comme une ligne de coûts.

Module 7 : Entrepôts, distribution et dernier kilomètre à l’heure de la robotique
Quatre questions qu'un dirigeant doit trancher L'entrepôt a longtemps été vu comme un centre de coûts qu'on confiait à un bon contremaître. Ce n'est plus possible. La promesse de livraison au client, le coût par commande, la capacité à absorber une pointe et la difficulté à recruter se jouent désormais dans l'entrepôt. Et les décisions qui le concernent engagent souvent l'entreprise pour cinq à dix ans : un bail, un bâtiment, un système automatisé. Ce module est organisé autour de quatre questions que la direction doit trancher, dans cet ordre : Combien d'entrepôts, et où ? Les exploiter soi-même, ou les confier à un prestataire ? Les processus sont-ils au point avant d'investir en technologie ? Quoi automatiser, jusqu'où, et à quel rythme ? Il se termine par le dernier kilomètre et les retours, là où se joue une grande partie de l'expérience client, et par la question humaine, qui décide du succès de tout le reste.

Module 8 : Données, IA agentique et gouvernance des décisions
La vraie question n'est pas technologique Chaque semaine, un fournisseur de logiciel promet à votre direction une supply chain « autonome ». Chaque semaine, vos planificateurs passent des heures à corriger des délais fournisseurs erronés dans l'ERP, à relancer des confirmations de commande par courriel et à reconstruire dans Excel des chiffres que le système devrait leur donner. Ces deux réalités coexistent dans presque toutes les entreprises. L'IA peut réellement transformer le travail de la supply chain. Mais la question qu'un dirigeant doit se poser n'est pas « quel outil acheter ? ». C'est : quelles décisions voulons-nous confier à une machine, jusqu'où, et qui en répond ? Ce module vous donne les repères pour évaluer ce que l'IA peut faire aujourd'hui dans une supply chain, reconnaître les conditions de réussite (qui tiennent surtout aux données et à la gouvernance), et encadrer des systèmes qui ne se contentent plus de recommander, mais qui agissent.

Module 9 : Conformité, travail forcé, provenance et durabilité
Trois questions que vous allez recevoir Il y a quelques années, ces sujets relevaient du service juridique ou d'un rapport annuel de développement durable. Ils sont maintenant arrivés dans la supply chain, par trois portes. La douane vous demandera : pouvez-vous prouver que ce produit, et les matières qu'il contient, n'ont pas été fabriqués avec du travail forcé ? Sinon, la marchandise reste à la frontière. Vos grands clients vous demanderont : quelles sont vos émissions, celles de vos fournisseurs, et quel est votre plan pour les réduire ? Sinon, vous perdez des points dans leurs appels d'offres. Vos banquiers, vos investisseurs et les régulateurs vous demanderont : les affirmations que vous faites sur vos produits sont-elles vraies, et pouvez-vous le démontrer ? Les trois questions ont un point commun : on ne peut y répondre sans connaître sa chaîne d'approvisionnement au-delà du premier rang. C'est pourquoi ce module appartient à un Mini-MBA en supply chain, et non à une formation juridique. Il ne remplace pas un avis juridique ; il vous donne ce qu'un gestionnaire doit savoir pour organiser la réponse.

Module 10 : Leadership, talents et transformation · Projet final
Pourquoi finir par le leadership Les neuf modules précédents vous ont donné des outils : carte d'exposition, arbre de valeur, S&OP, segmentation fournisseurs, politique de stocks, plan de continuité, étude d'automatisation, gouvernance de l'IA, autodiagnostic de conformité. Chacun, pris seul, peut produire des résultats. Mais l'expérience montre que la plupart des transformations supply chain n'échouent pas par manque d'outils. Elles échouent parce qu'on lance trop d'initiatives à la fois, parce que la direction décroche après trois mois, parce que les équipes ne comprennent pas pourquoi on change, ou parce que les personnes capables de porter le changement sont parties. Ce dernier module traite de ce qui fait la différence entre une bonne analyse et un résultat : la capacité à diriger. Il se termine par le projet final, qui rassemble vos neuf livrables en une feuille de route que vous pourrez présenter à votre direction.

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