Mini-MBA Développement des Cadres (EDC)

Categories: Business, Gestion, Human Resource

À propos du cours

Le Mini MBA Executive Program est une formation intensive conçue pour les cadres et dirigeants qui cherchent à acquérir des compétences managériales avancées sans interrompre leur carrière.

Face à la disruption accélérée dans tous les secteurs économiques en 2026 et au besoin critique de décisions stratégiques basées sur des données probantes, ce programme offre une architecture pédagogique optimisée équivalente à un MBA complet, avec un track record prouvé par des milliers de dirigeants formés.

Les participants maîtrisent quatre modules fondamentaux intégrés : Strategic Management & Corporate Planning, Financial Intelligence & Decision Analytics, Marketing Excellence & Competitive Positioning, et Executive Negotiation & Stakeholder Management. Les retombées stratégiques incluent l’acquisition de compétences MBA essentielles sans investissement temps plein ni coût prohibitif, une vision intégrée des opérations et leviers de performance organisationnelle, l’expertise en analyse financière et modèles décisionnels quantitatifs, ainsi que le développement de l’intelligence émotionnelle, du leadership situationnel et de la gestion du changement organisationnel complexe.

Le contenu actualisé 2026 intègre des méthodologies et best practices validées avec des cas d’affaires canadiens réels, des frameworks analytiques et des plateformes décisionnelles de pointe.

Offert en mode synchrone en ligne via plateforme collaborative avancée ou en mode présentiel à Montréal pour une expérience immersive avec networking exécutif, ce programme s’adresse aux cadres intermédiaires et supérieurs en transition vers des rôles stratégiques, aux directeurs fonctionnels cherchant une perspective intégrée de l’entreprise, aux entrepreneurs en croissance, ainsi qu’aux professionnels des secteurs privé, public et organismes à but non lucratif aspirant à créer des écosystèmes d’innovation et à maximiser la valeur créée dans leurs organisations.

Afficher plus

- Assimiler les apprentissages clés d'un MBA sans les contraintes monétaires et temporelles
- Acquérir une compréhension globale des responsabilités fondamentales liées à la gestion
- Renforcer votre capacité à formuler et à appliquer des stratégies
- Examiner les meilleures pratiques en matière de leadership et de développement du potentiel humain
- Comprendre les multiples facettes de l'excellence en marketing pour acquérir un avantage concurrentiel
- Optimiser vos connaissances comptables et financières pour une meilleure prise de décision
- Pratiquer les approches en négociation pour conclure de meilleures ententes

Topics of Course

Chapitre 1 : L’analyse stratégique
Introduction du chapitre La stratégie souffre d'un malentendu fréquent : on la confond avec la planification, ou pire, avec une présentation annuelle qui finit dans un tiroir. Une vraie démarche stratégique répond à une question plus dure : où va-t-on engager des ressources rares, et pourquoi là plutôt qu'ailleurs ? Ce chapitre pose les fondations. On y construit la capacité à lire un environnement concurrentiel, à identifier ce qu'une organisation sait faire mieux que les autres, et à transformer cette lecture en choix d'allocation de ressources. Les outils présentés ici " analyse concurrentielle, chaîne de valeur, compétences de base" ne valent rien pris isolément. Leur intérêt vient de leur articulation : chacun éclaire une facette du même problème, comment créer et capter de la valeur durablement. Un avertissement utile dès le départ. Beaucoup de cadres connaissent ces modèles de nom. La difficulté n'est presque jamais de réciter les cinq forces de Porter ; elle est de les appliquer à une situation ambiguë, avec des données incomplètes, sous contrainte de temps, et de défendre une décision devant un comité qui n'est pas d'accord. C'est cette compétence-là que le chapitre cherche à développer.

1.1 Vision & Mission Stratégique
1.2 Exploiter les Compétences de Base
1.3 Processus de Planification Stratégique
1.4 Analyse Concurrentielle
1.5 Comprendre la Chaîne de Valeur
1.6 Prise de Décision Stratégique
1.7 Impact Économique des Entreprises

Chapitre 2 : Personnes & collaboration
Le chapitre précédent traitait de l'analyse : lire un marché, choisir où jouer, décider. Mais une stratégie ne s'exécute pas toute seule. Elle est portée, ou sabotée, par des personnes. Et c'est là que la plupart des dirigeants se retrouvent en terrain moins confortable, parce qu'on leur a appris à analyser des chiffres bien plus qu'à comprendre des comportements humains. Ce chapitre porte sur la dimension la plus difficile du métier de dirigeant : faire travailler des gens ensemble. Difficile parce qu'elle ne se laisse pas réduire en équations. Un tableau Excel se comporte de manière prévisible ; une équipe non. Les modèles présentés ici, styles de leadership, intelligence émotionnelle, dynamiques d'équipe, sont des aides à la lecture, pas des recettes. Quiconque vous promet une méthode infaillible pour « gérer les humains » vend quelque chose. Un point d'honnêteté dès le départ : ce champ est encombré de littérature de mauvaise qualité. Beaucoup de modèles populaires de personnalité ou de leadership reposent sur des bases scientifiques fragiles. Je signalerai au passage ceux qu'il faut manier avec prudence. Un cadre crédible distingue les outils qui aident à réfléchir des outils qui flattent en simplifiant à l'excès.

Chapitre 3 : Principes comptables pour les décisions d’affaires & comptabilité de gestion
Beaucoup de cadres ont une relation inconfortable avec les chiffres. Ils délèguent la finance aux financiers, hochent la tête en réunion budgétaire, et prennent des décisions stratégiques sans vraiment lire ce que disent les états financiers. C'est une vulnérabilité sérieuse. On ne peut pas piloter ce qu'on ne sait pas lire.Ce chapitre ne vise pas à faire de toi un comptable. Il vise quelque chose de plus utile pour un dirigeant : la capacité à comprendre ce que les chiffres racontent, à repérer ce qu'ils cachent, et à s'en servir pour décider. C'est une distinction importante. Le comptable produit l'information ; le dirigeant l'interprète et agit. Les deux compétences sont différentes.Le chapitre se divise en deux moitiés. La première (sections 3.1 à 3.4) porte sur la comptabilité financière — celle qui sert à rendre des comptes à l'extérieur : actionnaires, banques, fisc. La seconde (sections 3.5 à 3.9) porte sur la comptabilité de gestion, celle qui sert à piloter en interne. La première regarde le passé pour le certifier ; la seconde éclaire l'avenir pour décider. Confondre les deux logiques est une source fréquente d'erreurs de pilotage.Un mot rassurant : il y aura des chiffres, mais l'objectif n'est jamais le calcul pour lui-même. Chaque outil présenté répond à une question de dirigeant. Quand tu perds de vue la question, l'outil ne sert plus à rien.

3.1 Comprendre les États Financiers
3.2 Comptabilité de Trésorerie vs. Comptabilité d’Exercice
3.3 Analyse des Ratios & des Flux de Trésorerie
3.4 Techniques d’Analyse des Opérations Financières
3.5 Comportement des Coûts & Prise de Décision
3.6 Analyse Coût-Volume-Profit
3.7 Coûts Pertinents
3.8 Répartition des Coûts
3.9 Comptabilité & Gestion Basée sur les Activités

Chapitre 4 : La négociation en gestion
On croit souvent que la négociation est l'affaire des commerciaux et des acheteurs. C'est une erreur de perspective. Un dirigeant négocie en permanence, même quand le mot « négociation » n'apparaît nulle part : il négocie un budget avec sa direction, des délais avec un fournisseur, une réorganisation avec ses équipes, les conditions de départ d'un collaborateur, l'arbitrage de ressources entre deux services. La négociation n'est pas un événement ponctuel ; c'est une compétence quotidienne de la fonction. Ce chapitre s'appuie largement sur le courant de pensée issu de Harvard, la négociation raisonnée, formalisée par Fisher et Ury, parce que c'est le cadre le plus solide et le plus opérationnel disponible. Mais je le présenterai avec ses nuances et ses limites, qui sont réelles. Beaucoup de formations à la négociation vendent des « techniques » de manipulation qui marchent une fois et détruisent la relation ensuite. Pour un dirigeant qui négocie avec les mêmes personnes pendant des années, ce serait un mauvais calcul. Un avertissement utile : il n'existe pas de méthode qui garantisse de « gagner » à tous les coups. La négociation se déroule avec des humains, dans l'incertitude, avec un rapport de force qu'on ne contrôle pas toujours. Ce chapitre ne te rendra pas invincible. Il te rendra plus préparé, plus lucide, et moins susceptible de commettre les erreurs évitables, ce qui est déjà beaucoup.

Chapitre 5 : Stratégie de durabilité
Peu de sujets sont aussi mal traités dans les programmes de gestion que la durabilité. D'un côté, des cours militants qui confondent formation et plaidoyer. De l'autre, des modules « RSE » purement cosmétiques qui apprennent surtout à bien communiquer sur des actions superficielles. Ni l'un ni l'autre ne rend service à un dirigeant. Ce chapitre prend un autre parti : traiter la durabilité comme une question stratégique et de gestion, avec la même exigence analytique que les chapitres précédents. La question n'est pas « êtes-vous pour ou contre la planète ? », question oiseuse, mais « comment les enjeux environnementaux et sociaux modifient-ils les risques, les coûts, les opportunités et les obligations de votre organisation, et qu'en faites-vous ? » Un point d'honnêteté méthodologique d'emblée, plus important encore ici qu'ailleurs. Ce domaine est saturé de chiffres impressionnants mal sourcés, de promesses d'entreprises invérifiables, et de cadres normatifs qui changent vite. Je signalerai systématiquement ce qui relève d'un consensus solide, ce qui est débattu, et ce qui doit être vérifié à la date où tu diffuses le cours. Un dirigeant crédible sur ces sujets est précisément celui qui sait distinguer le solide du slogan, y compris pour ne pas se faire piéger par le greenwashing des autres, ni produire le sien.

Chapitre 6 : Ventes & service client
Il y a une frontière artificielle, dans beaucoup d'organisations, entre « ceux qui vendent » et « ceux qui servent ». Le commercial signe, puis passe le relais au service client, qui hérite des promesses parfois exagérées du premier. Cette séparation est une source majeure de clients perdus. Du point de vue du client, il n'y a qu'une seule expérience continue, de la première sollicitation jusqu'au support après-achat. Ce chapitre traite donc la vente et le service comme deux faces d'un même sujet : la relation avec celui qui paie. L'angle retenu est celui du dirigeant, pas celui du technicien commercial. L'objectif n'est pas d'apprendre à conclure une vente , métier en soi, mais de comprendre comment se construit et se pilote une fonction commerciale et relationnelle, quels en sont les leviers, et quels pièges guettent ceux qui la dirigent. Un avertissement particulier sur ce chapitre. C'est un domaine envahi par le jargon et les outils à la mode, où l'on confond souvent l'achat d'une technologie avec la résolution d'un problème. J'essaierai de séparer ce qui relève des principes durables de ce qui relève des modes, et de signaler là où les noms d'outils ou de méthodes se périment vite. Un cadre crédible sur ces sujets est celui qui ne se laisse pas éblouir par le dernier acronyme.

Chapitre 7 : L’analytique de gestion
Voici le chapitre où il est le plus facile de raconter n'importe quoi. L'intelligence artificielle et l'analytique sont devenues des sujets si chargés de promesses, d'argent et de marketing qu'il est devenu difficile de séparer ce qui transforme réellement les organisations de ce qui relève de l'effet de mode. Un cours sérieux sur ce sujet en 2026 se reconnaît à une chose : sa capacité à dire à la fois ce que ces outils permettent vraiment et ce qu'ils ne permettent pas. Ce chapitre referme le programme, et ce n'est pas un hasard qu'il arrive en dernier. L'analytique n'a de sens qu'au service de tout ce qui précède : décider (chapitre 1), comprendre ses coûts (chapitre 3), connaître ses clients (chapitre 6). Les données ne sont pas une fin ; elles éclairent des décisions que des humains prennent et assument. Un dirigeant qui croit que les chiffres décideront à sa place se trompe de métier. L'angle retenu est celui du dirigeant qui doit comprendre, commanditer et exploiter l'analytique, pas celui du data scientist qui la produit. Tu n'as pas besoin de savoir coder un modèle ; tu as besoin de savoir quelles questions il peut répondre, quelles erreurs il peut commettre, et comment ne pas te laisser éblouir par une présentation truffée de termes techniques. C'est précisément cette lucidité de commanditaire qui manque le plus souvent.

Examen

Notes et avis de l’apprenant

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Mini-MBA Développement des Cadres (EDC)

À propos du cours

Qu’allez-vous apprendre ?

Topics of Course

1.1 Vision & Mission Stratégique

1.2 Exploiter les Compétences de Base

1.3 Processus de Planification Stratégique

1.4 Analyse Concurrentielle

1.5 Comprendre la Chaîne de Valeur

1.6 Prise de Décision Stratégique

1.7 Impact Économique des Entreprises

2.1 Découverte de Soi & Forces Personnelles

2.2 Styles de Leadership & Management

2.3 Intelligence Émotionnelle au Travail

2.4 Collaboration d’Équipe & Dynamiques

2.5 Résolution de Conflits

2.6 Présenter avec Confiance

2.7 Leadership & Culture

3.1 Comprendre les États Financiers

3.2 Comptabilité de Trésorerie vs. Comptabilité d’Exercice

3.3 Analyse des Ratios & des Flux de Trésorerie

3.4 Techniques d’Analyse des Opérations Financières

3.5 Comportement des Coûts & Prise de Décision

3.6 Analyse Coût-Volume-Profit

3.7 Coûts Pertinents

3.8 Répartition des Coûts

3.9 Comptabilité & Gestion Basée sur les Activités

4.1 Négocier avec Succès

4.2 Outils & Approches Clés

4.3 Étapes de la Négociation

4.4 Quand Partager l’Information

4.5 Négociations en Équipe

4.6 Préparer Votre Plan d’Action

5.1 Aperçu de la Crise Climatique/Durabilité

5.2 Comprendre les Outils et Cadres Clés

5.3 Mesurer & Évaluer la Durabilité

5.4 Intégration dans les Projets d’Équipe

5.5 Stratégie Concurrentielle

6.1 Expérience Client

6.2 Stratégie GTM

6.3 Outils CRM

6.4 Activation des Ventes

7.1 Introduction à l’IA et à l’analytique

7.2 Optimisation des promotions avec l’IA

7.3 Prévision de la demande

7.4 Test A/B

Examen

Exam

Notes et avis de l’apprenant

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